Cómo gestionar la tensión en las cadenas de suministro de las empresas sociales

En un artículo publicado en el Journal of Supply Chain Management, Longoni y sus coautores analizan siete relaciones distintas de Mescladis con sus stakeholders. Mescladis es una empresa social que proporciona formación y apoyo a los emigrantes realizando actividades y aportando fondos de su negocio de servicios alimentarios.

“Es usual que la lógica de la empresa social no esté bien alineada con los stakeholders de su cadena de suministro”, explica Longoni. “Y ello crea tensiones y un contexto difícil a la hora de gestionar dichas relaciones, lo cual repercute tanto en la eficacia social como en la estabilidad económica de la empresa social".

La respuesta, señala, consiste en establecer un propósito común –o una lógica de fondo– en cada elemento de la relación con los stakeholders. “Estas relaciones incluyen tanto a los stakeholders de la cadena de suministro, orientados a la obtención de beneficios, como a los clientes que pagan”, añade. “Necesitamos alinear los fines de la empresa social en cada una de estas relaciones".

El caso de Mescladis

Mescladis es una empresa social radicada en Barcelona que ofrece formación y prácticas de trabajo a emigrantes a través de la realización de actividades y la aportación de fondos de su negocio de servicios alimentarios. Ello sitúa a Mescladis en el nexo de dos cadenas de suministro completas cuyos fines difieren: un objetivo social y un objetivo comercial.

El desajuste entre ambos objetivos crea tensiones y un contexto difícil para la gestión de las relaciones, que repercute tanto en la eficacia social como en la estabilidad económica de la empresa social.

Longoni y sus coautores han estudiado estas relaciones al objeto de identificar una serie de técnicas de gestión de las relaciones para las empresas sociales. “También son aplicables a las organizaciones tradicionales que buscan gestionar las relaciones conflictivas con sus stakeholders”, añade.

Formación en prácticas

Mescladis debe tomar en consideración, en sus relaciones con los trabajadores en prácticas, tanto sus obligaciones de bienestar social como los aspectos de la logística comercial. Su apoyo a la formación y a la búsqueda de empleo solo es posible gracias a su actividad comercial, que ofrece puestos para los trabajadores en prácticas. Estos también actúan conforme a una doble lógica de fondo: esperan recibir ayuda a través del programa de formación (bienestar social), así como beneficiarse de los diversos servicios sociales que ofrece el Gobierno (regularización).

Ambas partes experimentan tensiones entre la lógica del bienestar social que comparten y la lógica de fondo diferente de cada parte. La lógica de la regularización de los trabajadores en prácticas les puede desalentar en su compromiso de formación y entrar en tensión con la consecución de la misión social de Mescladis. Este conflicto puede reducir los recursos financieros que generan las actividades del restaurante para ayudar a futuros beneficiarios de las prácticas.

Solución: Confianza

El equipo diverso y multicultural de Mescladis genera confianza compartiendo sus propias experiencias traumáticas y reiterando el mensaje de que están trabajando a favor de los intereses de los trabajadores en prácticas. Con ello, se establece una conexión personal y emocional, y estos responden con una mayor motivación y compromiso en sus prácticas.

Mescladis/Clientes del restaurante

Tras recibir formación inicial como personal de cocina o de servicio, los emigrantes trabajan en el propio restaurante de Mescladis antes de colocarse en otro. Ello proporciona a Mescladis una doble lógica de fondo: la del bienestar social (formar a los emigrantes) y la comercial (satisfacer a los clientes). Los clientes adoptan una lógica comercial, esperando recibir una buena comida y un buen servicio, y la tensión surge cuando hay quejas porque el servicio es lento, los pedidos son incorrectos o se producen otros fallos en el servicio.

Solución: Proporcionar el contexto

Mescladis da a conocer su misión social en el restaurante, compartiendo las experiencias de los emigrantes a través de un relato (storytelling) que figura en los menús, en pósteres y en los productos alimenticios. Paralelamente, Mescladis considera que es crucial ofrecer buena comida y un buen servicio, y cree que los clientes no deben tolerar una mala experiencia. La buena comida y una buena experiencia deben ser las principales razones de los clientes, y ello a su vez mejorará la eficacia social.

Mescladis/Entidad Social A (ESA) y B (ESB)

Mescladis colabora con ESA y con ESB, cuya misión es ayudar a los emigrantes. ESA y Mescladis comparten una misma lógica de fondo orientada al bienestar social: ayudar al mayor número posible de clientes de ESA. Pero la lógica de la regularización de ESA para ayudar a los emigrantes choca con las limitaciones comerciales de Mescladis y con el volumen de formación que puede proporcionar.

Solución: Confianza

ESA confía en la capacidad formativa de Mescladis, en su empatía con la situación de los emigrantes y en los propios retos de ESA. ESB aplica una lógica predominantemente comercial a Mescladis y la ve como una proveedora de servicios a través de sus trabajadores en prácticas. Ello provoca tensiones con la lógica de bienestar social de Mescladis.

Solución: Formalismo y poder experto

ESB exige un servicio eficiente y un feedback oportuno, así que ha firmado un contrato anual con Mescladis a cambio de una remuneración negociada. Mescladis ha desarrollado unos procesos internos para recabar y formalizar la información que le pide ESB. Como resultado de ello, Mescladis ha preferido tener el estatus de proveedor.

Los restaurantes admiran a Mescladis porque logran realizar con éxito su misión social compartida, y así ponen la actividad de su negocio a su servicio

Mescladis/Restaurantes RA, RB y RC

Las empresas de hostelería son stakeholders esenciales de la cadena de suministro de bienestar social, contratando a emigrantes primero como trabajadores en prácticas y eventualmente como empleados a tiempo completo.

RA tiene una doble lógica de fondo: comercial y de regularización. Cumple estrictamente con la legislación laboral española, que permite contratos de corta duración pero no contratar a personas sin papeles. Prefiere los contratos cortos por su demanda estacional, mientras que los trabajadores en prácticas de Mescladis necesitan tener un contrato de un año para obtener el estatus legal.

Solución: Poder legítimo y formalismo

Mescladis minimiza el riesgo derivado de la regularización de RA acordando con las autoridades asumir la responsabilidad de los trabajadores en prácticas durante el período de trabajo que fuera necesario. Adopta un planteamiento formal para la evaluación del desarrollo profesional y personal, antes de enviar a los trabajadores a hacer prácticas en RA.

Las tensiones que afloran en las relaciones con RB y RC son limitadas. Estas se guían por el bienestar social, pero pueden surgir tensiones por la lógica comercial periférica de los restaurantes.

Solución: poder referente

Los restaurantes admiran a Mescladis porque logran realizar con éxito su misión social compartida, y así ponen la actividad de su negocio a su servicio. Para superar posibles tensiones con la actividad comercial, las partes actúan de forma mutualista: Mescladis proporciona trabajadores en prácticas cuando los restaurantes los necesitan y estos la ayudan con la inserción laboral tras finalizar el período de prácticas.

Tres enfoques para gestionar la tensión

Mediante estos ejemplos, Longoni y sus coautores han identificado tres aproximaciones concretas para la gestión de las relaciones: la complementariedad, la aceptación y la acomodación.

El enfoque de la complementariedad, que se logra a través del mutualismo y del poder referente, permite a cada parte reconocer una lógica periférica en apoyo a la lógica común. El enfoque de la aceptación, que se consigue a través del altruismo y la confianza, proporciona a cada parte la empatía para aceptar las tensiones cuando concurren una lógica de fondo común y las diferentes lógicas de cada una de las partes. Finalmente, el enfoque de la acomodación a través del formalismo y del poder legítimo o experto permite a las partes acomodar las tensiones ante distintas lógicas predominantes.

Longoni concluye: “El estudio ofrece una serie de mecanismos de gestión de las relaciones que una empresa social puede desplegar para abordar las tensiones en la relación con los stakeholders de sus cadenas de suministro. Mescladis y otras empresas sociales muestran una forma de realizar una contribución positiva a la sociedad. Fomentan la eficiencia y la estabilidad financiera, desde el punto de vista comercial, al tiempo que promueven una forma innovadora y positiva para que el público conozca mejor las cuestiones sociales".

Enlace al artículo original: DOBETTER.ESADE.EDU